Il ROI del Benessere: tra feticci linguistici e grammatica della valutazione

Si sente sempre un gran parlare di Return on Investment per qualunque iniziativa aziendale si voglia attuare. Nel mondo delle organizzazioni l'acronimo ROI è diventato una sorta di feticcio linguistico, una parola magica da pronunciare per giustificare qualsiasi spesa. Ma quando spostiamo questa sigla dal foglio Excel alla complessità delle persone — ad esempio riguardo al Workplace Wellness — esiste davvero un ROI calcolabile o stiamo solo cercando di ingabbiare il mare in un bicchiere? La risposta breve è: sì, esiste, ma è molto più scivoloso di quanto ci piaccia ammettere. E per parlarne seriamente, dobbiamo fare un po' di pulizia semantica e metodologica.

1. Il paradosso dei numeri (ovvero: diffidate delle soluzioni facili)

Partiamo da un bagno di umiltà. Come ci ricordano Nicholson & Godderis (2019), citando il buon David Hume, "un uomo saggio proporziona la sua credenza alle prove". Riguardo al benessere organizzativo, questa saggezza spesso latita. C'è una corsa (inevitabilmente interessata) a dimostrare che per ogni euro speso ne tornano indietro dieci, ma la letteratura scientifica ci mette davanti a un paradosso inquietante: gli studi che tendono a riportare ROI stellari sono spesso di bassa qualità, mentre quelli metodologicamente rigorosi mostrano ritorni più bassi, nulli o talvolta addirittura negativi.

Chi mente e perché? Forse non mente nessuno, ma si commette un errore di fondo: spesso applichiamo modelli economici di derivazione medica o farmaceutica a contesti sociali complessi, oppure ignoriamo che il contesto geografico cambia le regole del gioco (un ROI sanitario negli USA, dove il costo ricade quasi interamente sul lavoratore o sull'azienda, non è pedissequamente sovrapponibile ad uno europeo, almeno per ora).

Dunque, se vogliamo parlare di ROI della promozione del benessere senza cadere nella "fuffa", dobbiamo smettere di cercare cifre facili e accettare la complessità.

2. Misurare per legittimare (non solo per contare)

Perché allora ostinarsi a misurare, se è così difficile? Perché la valutazione non è un semplice esercizio contabile, ma una bussola strategica (Provost, 2024). Misurare con metodi efficaci non serve solo a dire "abbiamo guadagnato X o risparmiato Y", ma ad aiutarci a comprendere l'impatto reale su produttività, engagement e costi.

Ma c'è di più. La misurazione rigorosa fornisce commitment. Facciamo un esempio, alcuni ricercatori (Medina et al., 2018) implementando un approccio olistico (cioè fisico, mentale, sociale integrati) al benessere organizzativo e misurandolo seriamente con gruppi di controllo, hanno scoperto che il benessere non migliora solo la salute del singolo, ma correla direttamente con la qualità del teamwork. Senza questa valutazione, quell'intervento sarebbe rimasto una "bella iniziativa". Con i dati alla mano, può diventare una leva per dimostrare agli scettici che investire nella salute mentale crea squadre più forti. La valutazione trasforma il benessere da "benefit alla moda" a strategia legittimata dai fatti.

3. Cosa misurare: apriamo la “Scatola Nera”

Arriviamo al punto dolente: la grammatica della valutazione. Spesso ci limitiamo a misurare l'output (il risultato finale), ignorando completamente il processo. È un residuo dello scetticismo comportamentista circa la complessità, come definito da alcuni l’errore della "Black Box" (Biron & Karanika-Murray, 2014).

Dobbiamo chiederci se Il fallimento di un intervento di promozione del benessere dipende dal fatto che l'idea era sbagliata o perché è stato implementato male? Se non misuriamo il processo — ovvero il come, il quando e il contesto specifico — non impareremo mai nulla.

Quindi una valutazione utile deve rispondere a domande talvolta un po’ scomode:

• L'intervento è stato svolto come previsto?

• Il contesto organizzativo lo ha ostacolato?

• Perché ha funzionato o no in quel preciso momento?

4. E se l’azienda è piccola?

Mi si potrebbe obiettare a questo punto che un corretto approccio valutativo è perseguibile solo in realtà organizzative di grandi dimensioni. Non è così! Si tratta di scegliere il metodo giusto.

Da questo approccio valutativo, anche le piccole imprese, che sono spesso spaventate dalla complessità, possono trarre vantaggio. Unsal et al. (2020), ad esempio, hanno dimostrato che, anche con campioni ridotti, un'analisi rigorosa può rivelare vantaggio stimabile intorno al 50% del costo (per 1 euro investito in un intervento sensato e ben realizzato, si risparmia 1 euro e 50 centesimi). Non sarà un dato statisticamente "blindato", ma è indica una tendenza che giustifica l'azione.

Conclusione: La valutazione come atto di una sana cultura organizzativa

In definitiva, smettiamo di usare la parola ROI come uno slogan, in positivo (“il nostro non è un costo ma un investimento, a prescindere”) e in negativo (“non si può sapere se ne vale la pena quindi soprassediamo”). Se vogliamo fare scelte oculate per le nostre persone serve investire anche nella capacità di valutare.

Per promuovere il benessere organizzativo, quindi, non basta “fare qualcosa di buono” per i propri collaboratori (dove poi il “buono” spesso è ciò che pensiamo noi); bisogna valutare bene, prima, durante e dopo. Solo così si passa da svolgere iniziative sporadiche – spesso più legate alla moda del momento – a sviluppare una cultura organizzativa resiliente e consapevole.

Non si tratta di dare i voti alla fine dell'anno, ma di costruire una cultura della salute basata su evidenze e non solo su speranze. Perché non si può calcolare il guadagno se prima non si ha l'onestà intellettuale di definire rigorosamente cosa e come stiamo misurando. Tutto il resto è solo rumore di fondo.

E ora proviamo a metterci alla prova, quanto prima di decidere se è valsa la pena di investire sul benessere dei nostri collaboratori, abbiamo rispettato quelle che dovrebbero essere le regole del gioco?

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